В период кредитного бума в начале 2000-х гг. активно использовались две системы мотивации: «-от продаж»- и «-от зарплаты»-.

Первая система мотивации была достаточно распространена, и стоит отметить, что в редких случаях и сейчас она используется для мотивации банковских менеджеров по продажам. Методики расчета премий были достаточно разнообразными. Наиболее часто встречались следующие варианты:

1) фиксированный размер премии за единицу продажи. Например, кредитный инспектор мог получить 100 у. е. за каждый оформленный кредит юридическому лицу и 50 у. е. за кредит предпринимателю. Естественно, что были и другие факторы, например качество кредитного портфеля, размер кредита, время рассмотрения кредитной заявки, однако схема была проста для восприятия и обеспечивала высокую эффективность продаж. Данная схема очень схожа со сдельной схемой оплаты труда, которая, по нашему мнению, может иметь место в банковской практике и в будущем-

2) процент от суммы сделки. В отличие от рынка FMCG, где можно легко создать привязку к объему продаж, в банке данная схема реализовывалась достаточно сложно, особенно по пассивным и комиссионным банковским продуктам (расчетно-кассовое обслуживание, депозиты). Однако в некоторых банках ее внедрение проходило успешно.

Такие системы мотивации могли быть:

- с фиксированным уровнем премирования (независимо от того, насколько выполнен план —- на 50, 100 или 200%)-

- дифференцированной схемой (например, при выполнении плана на 75% премия не выплачивается, до 100% —- процент выплат нарастал, а далее он снижался и мог расти, например, до 130% выполнения плана, после которого останавливался)-

- прогрессивной шкалой (например, с каждым новым проданным кредитом процент бонуса возрастал).

Со временем, набрав «-обороты»-, банки стали потихоньку сдерживать размеры бонусов и переходить к системе, которая подразумевала выплату бонуса, рассчитанного как определенный процент от фонда зарплаты. Например, если зарплата сотрудника банка составляет 1000 у. е., то при выполнении 100% плана ему выплачивается ежеквартальный бонус в размере до 30% от оклада, то есть 900 у. е. (1000 x 30% x 3 месяца). С одной стороны, как показали дальнейшие события, это была вынужденная мера, особенно в кредитовании: предвкушая огромные бонусы, менеджеры по продажам реализовывали разнообразные мошеннические схемы. С другой стороны, ограничение и фактическое снижение размеров бонусов повлекли за собой снижение эффективности продаж. Иначе говоря, с учетом умственного напряжения, а также сопутствующих расходов никто из продавцов не захотел «-надрываться»- за пару сотен, тем более что ранее размер бонуса был в несколько раз больше.

Первая система обладала определенными недостатками:

1) ее сложнее было спланировать, а следовательно, и бюджетировать-

2) она могла привести к неосознанной погоне за покупателями без учета риска, что было чревато возникновением серьезных проблем-

3) ее было сложно применить для сотрудников бэк-офиса. При этом для банка как единой организации использование одновременно двух систем мотивации могло привести к конфликту интересов.

Вторая система мотивации также обладала рядом недостатков. Во-первых, она привязывалась изначально к системе КПД —- коэффициентам полезной деятельности, ключевым плановым показателям. И как раз в системе КПД заложена «-мина»- такой системы: она не позволяет реально исходить из результатов деятельности. На первый план выходят «-политические»- соображения и субъективистские подходы, поскольку некоторые показатели, особенно организационные, можно трактовать по-разному. Кроме того, на фоне низкого уровня окладов и при отсутствии четкой системы расчета КПД (особенно для бэк-офиса) с целью хоть какой-то мотивации персонала некоторые менеджеры устанавливают 100% премии. Ведь что 80, что 90 у. е. —- разница мизерная. В результате сотрудники относятся к премии как к чему-то естественному, не зависящему от качества их работы, от того, насколько они выполнят план —- на 100% или на 80%. Принцип «-и так выплатят»- работает вместе с принципом «-выплатят копейки»-.

Во-вторых, эта система привязывалась к фонду зарплаты, то есть к расходному компоненту, а не к результатам деятельности. Естественно, что ее легче планировать, следовательно, менеджмент мог более точно оценить результаты деятельности банка. Однако ограничение премий с привязкой к зарплате, по мнению автора, привело к катастрофическим последствиям. В результате в погоне за дополнительной прибылью менеджмент банков под влиянием рекомендаций «-советников»- —- HR-менеджеров —- непроизвольно снизил рост продаж.

Следует добавить, что в теории управления персоналом предпринимаются попытки аргументировать эффективность той или иной системы на разных этапах развития организации. В частности, при активном росте бизнеса эффективной считается первая система, в условиях стабилизации —- вторая. И тут опять же возникает дилемма —- банки вместе с такой HR-стратегией сами загоняют себя в тупик, останавливая рост.